Good governance & de student life cycle

Good governance & de student life cycle

De term governance kwam op rond 2004 en is sinds die tijd bepalend voor hoe wij naar onderwijsinstellingen kijken. In dit artikel schetsen we de connectie tussen het abstracte begrip uit de bestuurskamers en het onderwerp van dit magazine: onderwijslogistiek. We pleiten ervoor om vanuit good governance de student life cycle centraal te stellen bij alles wat er gedaan wordt in de onderwijsinstelling, zelfs in processen die ogenschijnlijk ver van de student life cycle af staan.

Tekst: Rob Maatman

Wat is governance?

Governance richt zich op het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze van sturen, beheersen en toezicht houden van organisaties. Het doel van governance is een efficiënte en effectieve realisatie van beleidsdoelstellingen. Met de vraag om transparantie is daar de plicht bij gekomen om daarover op een open wijze te communiceren en verantwoording af te leggen naar de belanghebbenden. Daarmee omvat governance de activiteiten van sturen, beheersen, toezicht houden en verantwoorden, zoals Bossert in een model heeft samengevat. Het huidige bedrijfseconomisch denken in het onderwijs en de rest van de publieke sector kenmerkt zich door de regelgedrevenheid en het hiërarchisch denken en werken van de organisatie. Binnen de organisatie wordt geprobeerd het zo goed mogelijk te regelen vóór de student. De stakeholders van de onderwijsinstelling verlangen inzage in het reilen en zeilen van de organisatie. Manieren om die inzage te geven zijn o.a. keurmerken en prestatieindicatoren.

De meeste onderwijsinstellingen zijn publiekgefinancierde organisaties. Dat vraagt om een transparant bestuur dat verantwoording aflegt over het bestuurlijk handelen, een heldere structuur van toezichthoudende partijen en een kritische, professionele medezeggenschapsraad. Om overzicht te bieden aan alle vormen van toezicht op het (universitaire) onderwijs en onderzoek in Nederland heeft de VSNU de governancestructuur van het hoger onderwijs in een schema gezet: ‘Toezicht kwaliteitsborging Hoger
Onderwijs stelsel.’

Externe governance

In dit schema staat onder andere dat de NVAO door middel van een instellingstoets kwaliteitszorg toezicht houdt op de kwaliteit van het onderwijs. Met deze toets kan een instelling aantonen grip te hebben op de visie op kwaliteitszorg en de uitvoering daarvan. Ook is de NVAO verantwoordelijk voor de accreditatie van opleidingen, onder andere gebaseerd op het beoogde en gerealiseerde eindniveau en de inhoud en opzet van het programma.

De Raad van Toezicht van een onderwijsinstelling is een ander instituut om, zoals de naam al zegt, toezicht te houden. De Raad van Toezicht wordt aangesteld door de minister van OCW. Het College van Bestuur dient zich ook direct aan de minister te verantwoorden door middel van het verplicht indienen van het jaarverslag. Dit omvat tevens het voorgenomen beleid van werkzaamheden van de instelling, mede in het licht van de uitkomsten van de kwaliteitsbeoordeling. Bovendien dient het College te rapporteren over de profilering in het hoger onderwijs en onderzoek. Ook dient het een ‘midterm-review’ te publiceren over de wijze waarop de individuele instelling uitvoering geeft aan de plannen uit het jaarverslag. Dit alles is de externe kant van het governance-model waarbij het gaat om toezicht en verantwoorden.

Interne sturing

Het College van Bestuur stelt eenmaal per zes jaar een instellingsplan vast. Het plan geeft een omschrijving van de inhoud en de specificatie van het voorgenomen beleid van de instelling voor de duur van het plan. In het plan wordt aandacht besteed aan de voornemens in verband met de bevordering van de kwaliteit van het onderwijs en het verbeteren van de inrichting van opleidingen aan de instelling. Het instellingsbestuur maakt het plan openbaar. Dit is de interne kant van het governance-model waarbij het gaat om het sturen en beheersen. Dit sturen en beheersen is binnen een instelling verdeeld over meerdere managementgebieden.

ISA95 vertaald naar het onderwijs

Wat heeft dit met onderwijslogistiek te maken? Voor we dat uitleggen aan de hand van een aantal voorbeelden presenteren we hierbij een kader dat governance en onderwijslogistiek aan elkaar linkt.

ISA95 is een model waarmee in de industrie logistieke processen voor informatie-uitwisseling op hoofdlijnen worden beschreven. Het hier aangegeven model is een vertaling van ISA95 naar de hoger onderwijs context. Centraal in dit model staat het primaire proces van een instelling, namelijk: de Student Life Cycle. Een van de belangrijkste processen die de student direct ondersteunt, is de studiebegeleiding. Dit proces maakt bijna integraal onderdeel uit van de Student Life Cycle en is daar zo nauw mee verbonden dat het ook tot het primaire proces gerekend kan worden. De secundaire processen, die ervoor moeten zorgen dat het primaire proces van een instelling probleemloos verloopt, zijn daarmee verbonden, het zijn de onderwijslogistieke processen. Deze processen zijn onder te verdelen in een viertal belangrijke ketens die ook terug te vinden zijn in het onderwijslogistieke model van de SIG Onderwijslogistiek. Deze ketens zijn:
• Onderwijsontwikkeling;
• Plannen & Roosteren;
• Centrale inschrijving;
• Studievoortgang.

Tot slot zijn er tertiaire processen, die aan moeten sluiten op de onderwijslogistieke processen omdat zij geen directe invloed hebben op de Student Life Cycle. Deze tertiaire processen in het model zijn:
• HRM,
• Financiën,
• Kwaliteitszorg en
• Voorlichting.

Het plan- en roosterproces

De secundaire en tertiaire processen in onderwijsinstellingen zijn in veel gevallen niet optimaal op elkaar afgestemd en zijn ook niet optimaal afgestemd op de Student Life Cycle. Een voorbeeld uit de Onderwijs- en Inzetplanning kan dit duidelijk maken. Voor de Inzetplanning is informatie vanuit Financiën en HRM nodig om uiteindelijk de docenten in te plannen voor het geven van cursussen. Wat we in de praktijk vaak zien is dat de jaarlijkse HRM-gesprekken met docenten in mei of juni plaatsvinden. In die gesprekken is één van de onderwerpen wat een docent het volgende jaar graag zou willen doen, bijvoorbeeld lesgeven van dezelfde of andere modules, meer tijd voor onderzoek of ontwikkeling, etc. Dit geeft input aan de inzetplanning voor het volgende jaar. Pas ná alle gesprekken is er dus bekend wat de inzet is van docenten, wie welke extra taken gaat doen en of er vacatures ontstaan. De timing waarop dit overzicht ontstaat, brengt echter problemen met zich mee. Het eerste probleem met de timing is dat de inzetplanning veelal in april is gedaan. Op basis hiervan wordt er in mei en juni geroosterd, terwijl pas eind juni het totaalplaatje bekend is van hoe het er volgend jaar qua inzetplanning écht gaat uitzien. Het rooster moet dus worden gewijzigd (en één wijziging heeft soms vele wijzigingen tot gevolg door veranderde beschikbaarheid van docenten).

Een tweede probleem is dat als vacatures pas in juni geplaatst worden, de aan te nemen docent pas in september (misschien zelfs oktober in verband met opzegtermijn) start. Dan is het rooster al bekend en staan er vacatures in (in plaats van docenten) die nog niet vervuld zijn. Als de docent dan eenmaal aangenomen is, kan deze vaak weer niet op de tijden die in het rooster staan en moet het rooster opnieuw aangepast worden.

HRM en Financiën interacteren wel degelijk met onderwijslogistiek

Een mogelijke oplossing is om deze HRM-gesprekken al eerder in het voorjaar te houden, bijvoorbeeld in februari/maart. Dan kan de volledige inzetplanning eind april klaar zijn waardoor de roostermaker met de juiste informatie aan de slag kan om in mei en juni het rooster te maken.

Om deze oplossing mogelijk te maken moet echter niet alleen de HRM-cyclus van de onderwijsinstelling worden aangepast. Er is ook een knelpunt aan de kant van Financiën. Vaak heeft een onderwijsmanager in maart nog geen zicht op het personeelsbudget voor het volgende studiejaar en weet dus niet hoeveel FTE hij voor het volgende studiejaar beschikbaar heeft. Als de opleidingsmanager toevallig ook een relatief oud docentenkorps heeft kan hij ook nog eens minder nieuwe docenten aantrekken, een relatief groot gedeelte van het budget is immers al in gebruik. Kortom, ook Financiën heeft indirect een belangrijke invloed op de Student Life Cycle en zelfs op het plan- en roosterproces. Als zowel HRM als Financiën in contact zijn en blijven met onderwijslogistieke verantwoordelijken komen ze er hopelijk achter dat hun cycli niet ideaal op elkaar zijn afgestemd en zelfs een remmende en soms verstorende werking hebben op het plan- en roosterproces. Sturing vanuit het CvB zou ervoor moeten zorgen dat deze managementgebieden beter op elkaar en op de praktijk van het onderwijs aansluiten. Een duidelijk voorbeeld van de interne kant van governance.

Onderwijsontwikkeling, instellingsplan en accreditatie

Ook aan de externe kant van de governance grijpen de processen niet optimaal in elkaar waardoor ze elkaar allesbehalve versterken. Laten we kijken naar een praktijkvoorbeeld vanuit de onderwijsontwikkeling in combinatie met het instellingsplan (intern) en het externe toezicht door de NVAO door middel van de accreditatiecyclus. Hoe interacteren de cycli van de accreditatie, het instellingsplan en die van de curriculumontwikkeling?

In de praktijk kunnen we stellen dat deze drie cycli niet of nauwelijks met elkaar gerelateerd zijn. Onderwijsontwikkeling vindt één keer in de zoveel jaren groots plaats. Hoe vaak? Dat is afhankelijk van het enthousiasme van docenten, van het opleidingsmanagement en eventuele sturing van het faculteitsbestuur. Los van dat er elk jaar wel iets gewijzigd wordt aan cursussen is de vraag hoe vrij ‘het onderwijs’ gelaten wordt om elk jaar de inhoud van cursussen te wijzigen. Dan hebben we het dus niet alleen over een boek wijzigen maar over andere leerdoelen voor de cursus vaststellen en/of de toetsvorm aanpassen. Met een beetje pech wordt het onderwijs gewijzigd in jaar x, worden er in jaar x+1 wijzigingen doorgevoerd in dat programma en is er in jaar x+2 een wijziging die verordend is door het CvB, bijvoorbeeld een wijziging in de blokindeling voor de hele onderwijsinstelling. Alsof dat niet genoeg is wijzigt er in jaar x+3 iets in het beroepsprofiel, waarna er in jaar x+4 een nieuwe onderwijsvisie wordt ontwikkeld binnen de onderwijsinstelling waar alle opleidingen verplicht in jaar x+6 mee moeten starten, terwijl de opleiding in jaar x+5 opnieuw geaccrediteerd moet worden.

Dit is een fictief, maar niet onwaarschijnlijk voorbeeld van de realiteit van de onderwijsontwikkeling, waaruit blijkt dat de cycli van het instellingsplan (of een nieuwe onderwijsvisie), de accreditatie en de onderwijsontwikkeling van een opleiding niet op elkaar zijn afgestemd.

Houd het stabiel

Hoe ziet het ideale plaatje er dan uit? Laten we dat proberen te verduidelijken aan de hand van een voorbeeld van het curriculum van een bacheloropleiding. Een opleiding wordt geaccrediteerd op basis van onder andere:

  1. het beoogde eindniveau;
  2. opzet van het programma;
  3. inhoud van het programma;
  4. het gerealiseerde eindniveau.

Het beoogde eindniveau (1), de opzet van het programma (2) en de inhoud van het programma (3) worden vastgesteld bij de ontwikkeling van het curriculum en vastgelegd in de Onderwijs- en Examenregeling (OER). Op basis van het OER kunnen die aspecten worden beoordeeld. Het gerealiseerde eindniveau (4) kan echter op zijn vroegst in het zesde jaar (wo-bachelor) of zevende jaar (hbo-bachelor) nadat een opleiding is ontworpen worden beoordeeld. Pas na die zes of zeven jaar zijn er gegevens bekend met betrekking tot het eerste cohort dat de opleiding met dat curriculum heeft afgerond, zie het schema hiernaast. Pas na die jaren beslist het onderwijs-ontwikkelteam over een daadwerkelijk nieuw curriculumontwerp of dat er een nieuw raamwerk nodig is, bijvoorbeeld omdat er meer wiskunde, meer marketing of meer praktijk nodig is binnen het curriculum.

De ontwikkeling van een opleiding duurt dus (minimaal) zes jaren. En als de opleiding is geaccrediteerd geldt deze voor een periode van zes jaren. Waar zijn we die termijn eerder tegengekomen? Juist, bij het instellingsplan; ook deze wordt eenmaal per zes jaar vastgesteld.

Het zal duidelijk zijn dat de richting die door het CvB wordt afgekondigd in het instellingsplan niet voor alle opleidingen in dezelfde fase van de levenscyclus zal worden afgekondigd. In het gunstigste geval kan dit kort voorafgaand aan de ontwikkeling van een nieuw curriculum zijn, zodat de ontwikkelaars er nog rekening mee kunnen houden. Minder gunstig daarentegen is het als een opleiding net is gestart. In die situatie zou het CvB zich moeten realiseren dat het beoogde doel, zoals beschreven in een instellingsplan, nog minimaal zes jaar op zich laat wachten. Immers een nieuwe curriculum is net gestart en kent een looptijd van tenminste zes jaren. En het is de taak van de opleidingsdirecteur zich daar ook hard voor te maken!

Voor de bestuurder van een onderwijsinstelling is het natuurlijk een enorme uitdaging om al deze managementgebieden tot een geheel te smeden. Een geheel dat ervoor zorgt dat het onderwijs een student zo goed mogelijk bedient en ondersteunt. Een geheel dat bovendien moet voorkomen dat genoemde afdelingen of processen op zichzelf staan waardoor ze eigenlijk geen bijdrage of meerwaarde leveren aan het primaire proces van de instelling.