Onderwijs­vernieuwing in de praktijk. Hoe kan het beter?

Onderwijs­vernieuwing in de praktijk. Hoe kan het beter?

Het ontwerpen en uitvoeren van (nieuw) onderwijs is onlosmakelijk verbonden met de organisatie daarvan en de beschikbare middelen. Het lijkt dus logisch om de perspectieven van onderwijs en bedrijfsvoering al in een zo vroeg mogelijk stadium bij elkaar te brengen. Toch blijkt dat in de praktijk lang niet altijd zo te zijn. Onderwijs en ondersteuning manifesteren zich nog te vaak als twee onafhankelijke partijen die elkaar niet altijd even goed begrijpen en het werk bij elkaar over de schutting gooien. Hoe zouden onderwijs en ondersteuning beter samen kunnen werken? Wat zou de winst zijn als beide partijen, als het bijvoorbeeld gaat om het ontwikkelen van nieuw onderwijs, vroegtijdig met elkaar om tafel gaan?

Tekst: Susanne Nieuwland
Fotografie: Lilian van Rooij

Het onderwijslogistiek model, zoals ontwikkeld door de SIG (special interest group) Onderwijslogistiek van Surf, helpt bij de communicatie tussen onderwijs en onderwijsondersteuning. Het helpt bij het definiëren van het WAT: wat moeten we doen om het goed te organiseren. Het geeft ook inzicht in het HOE: de samenhang en afhankelijkheid van processen, systemen en informatiestromen. Aan de hand daarvan wordt het werk georganiseerd, processen verbeterd en maken we afspraken. Toch wordt hierbij vaak het belangrijkste element overgeslagen en dat is het WAAROM. In mijn werk als adviseur onderwijslogistiek ervaar ik geregeld een kloof tussen de ondersteuning en het onderwijs. De belangrijkste oorzaak daarvan blijkt vaak te liggen in het feit dat de perceptie van het WAAROM niet altijd gelijk is. Collega’s hebben een eigen blik op de werkelijkheid en ook op wat de klant (de student) wil en nodig heeft. In dat kader zie ik dat de ondersteuning geregeld de neiging heeft de regels te willen bepalen, wat als log en bureaucratisch wordt ervaren door het onderwijs. Eeuwig zonde, want onderwijsondersteuners hebben hun collega’s zoveel meer te bieden. Hoe kunnen collega’s in de organisatie van het onderwijs een serieuze partner zijn in de uitvoering van het onderwijs?

Onderwijs krijgt niet wat het had ‘besteld’

Vaak zien we in de praktijk het volgende gebeuren: in curriculumontwikkelingstrajecten werken docententeams en onderwijskundigen samen om volgens de nieuwste inzichten het curriculum te verbeteren of vorm te geven. Ontwikkelteams uit het onderwijs zijn echter van nature niet geneigd diep door te denken over de praktische, organisatorische consequenties. Voor hen staan onderwijskwaliteit, programma-inhoud, student, creativiteit, werkveld en innovatie voorop. Wanneer het programma eenmaal ‘af’ is, wordt de informatie aangeleverd bij de bedrijfsvoering die vervolgens de logistieke vertaling moet gaan verzorgen naar het plannen, roosteren en het ondersteunen van het daadwerkelijke onderwijs. In die fase ontstaat vaak wrijving.

Meestal heeft de ondersteuning nog veel vragen en is er nog veel overleg nodig. Dan komt de roostermaker bijvoorbeeld met de mededeling dat het nieuwe onderwijs helemaal niet past binnen de beschikbare middelen, zoals het aantal beschikbare leslokalen en/of collegezalen. Ook kan het zijn dat geschikte projectruimtes met precies de juiste nieuwe technologische middelen ontbreken of dat de gewenste groepsgrootte niet past in dat lokaal. Roostermakers voelen zich in zo’n geval vaak onbegrepen omdat ‘het onderwijs er niets van snapt’. Ze voelen een grote druk op hun schouders om het rooster alsnog rond te krijgen. Wijzigingen die door de ondersteuning worden voorgesteld bij de ontwikkelteams krijgen daarentegen weer snel een reactie als: ‘het systeem moet hier niet leidend zijn, de ondersteuning moet het gewoon regelen’. Na diverse vertaalslagen naar onder andere de Onderwijs en Examenregeling (OER), het studieplan en een rooster komt het uiteindelijke onderwijs niet altijd meer overeen met het originele gedachtengoed van de ontwikkelaars. Het onderwijs krijgt niet wat men bij de ondersteuning heeft ‘besteld’ doordat de bedrijfsvoering pas gevraagd wordt mee te denken op het moment dat het nieuwe ontwerp eigenlijk al vastligt.

Uit de praktijk

Ook roostermaker Leonie kreeg de ‘bestelling’ voor de logistieke vertaling van een nieuw onderwijsconcept van een opleiding pas laat op haar bordje: “De jaarcoördinator was heel blij met het programma dat helemaal past in deze tijd. Het bestond uit kortlopende vakken, met meer tussentijdse toetsen, er waren meer docenten bij betrokken, etc. Voor mij als roostermaker was het een ramp. Ik liep tegen veel problemen aan: vakken die op verschillende momenten startten. Er was niet aangegeven dat bepaalde vakken qua inhoud heel zwaar waren, waardoor deze liever niet aan de rand van de dag geroosterd moesten worden. Docenten waren niet voldoende beschikbaar, waardoor niet aan de eis van volgordelijkheid kon worden voldaan. Docenten waren niet gelijktijdig beschikbaar, waardoor vakken niet aan elkaar gespiegeld konden worden. Een draak van een rooster met tussenuren en een teleurgestelde jaarcoördinator waren het gevolg.”

Vroegtijdig mixen

We kunnen er niet omheen dat het ontwerpen en uitvoeren van (nieuw) onderwijs onlosmakelijk is verbonden met de organisatie daarvan en de beschikbare middelen. Daarom is het van belang om de perspectieven van onderwijs en bedrijfsvoering zo vroeg mogelijk bij elkaar te brengen. Een team met een goede mix van functies en expertises waarin medewerkers elkaar aanvullen en iedereen werkt aan dezelfde doelen, biedt de gelegenheid om te anticiperen in plaats van te reageren. Een dergelijk team kan samen mogelijke oorzaken van knelpunten vroegtijdig opsporen en samen kijken naar alternatieven en oplossingen. Mensen met een ‘logistieke bril’ kunnen in dat stadium hun onderwijscollega’s vragen stellen over zaken waar zij minder snel aan zullen denken. Zo kan een onderwijslogistiek medewerker al bij de curriculumontwikkeling een waardevolle bijdrage leveren door een prototype te maken van het ontwerp. Het programma kan worden getest en er kan kritisch worden meegedacht aan de hand van vragen als: ‘als je dit curriculum vertaalt naar een rooster, hoe ziet het er dan uit voor een student in een gemiddelde week (is het studeerbaar)?’ Of: ‘hoe ziet de gemiddelde week er voor een docent uit (is het doceerbaar)?’ Of: ‘past dit programma binnen de ruimten die we hebben (is het organiseerbaar)?’ Binnen het team kan dan ook al in een vroeg stadium worden gekeken naar toetsing en beoordeling; met welke toetsen wordt een student in een bepaalde periode geconfronteerd en hoe verhoudt dit zich dat tot elkaar (is het studeerbaar)? Of de inzetplanning: Welke werkdruk ontstaat er bij een docent bij lesgevende taken in combinatie met beoordeling?

Voor roostermaker Leonie en de opleiding waar ze voor roostert heeft dat gewerkt. “Ik baalde ervan dat het rooster van de eerste periode niet aan de verwachtingen voldeed. Daarom heb ik de jaarcoördinator verzocht of ik de volgende periode aan mocht haken bij de curriculumontwikkeling, zodat we bepaalde problemen vroegtijdig konden doorspreken. Het rooster van de volgende periode zag er daardoor alweer een stuk beter uit. Ik heb de beschikbaarheid van de docenten gelegd naast de eisen die aan de lessen gesteld waren en naast de programma’s van de andere jaren van de opleiding. Hierdoor kwam bijvoorbeeld naar voren dat het niet gaat lukken om minimaal twee dagen tussen hoorcollege en werkcollege te plannen als de docent alleen op dinsdag, woensdag en donderdag beschikbaar is. Eigenlijk is dat het managen van verwachtingen. Nu werd het de jaarcoördinator al voordat we startten met roosteren duidelijk wat ze ongeveer ging krijgen. Zo kon zij op haar beurt sturen door bijvoorbeeld een programma-eis te laten vallen of een andere docent op een les te zetten.”

Professionals in de ondersteuning

De aanpak om de ondersteuning eerder bij het proces te betrekken, biedt wel een uitdaging aan beide partijen. De ondersteuning wordt dikwijls zo laat bij het proces betrokken omdat het onderwijs bang is dat het creatieve proces wordt geremd door moeilijke vragen over details. Tegelijkertijd is de ondersteuning geneigd niet te vroeg aan tafel te willen zitten, om geen tijd te verliezen aan allemaal inhoudelijke zaken ‘waar ik toch niets mee te maken heb’. Idealiter kan een ondersteunende collega met een ‘logistieke pet’ adviserend zijn aan het onderwijs en meewerken aan het onderwijs door te anticiperen op ontwikkelingen en door te innoveren in plaats van door dicht te timmeren en te beheersen. Vroegtijdige samenwerking draagt ook bij aan gedeeld werkplezier; het samen realiseren van de onderwijskundige ambities, de kwaliteit van het onderwijs én aan tevredenheid van studenten. De uitdaging voor het onderwijs is om de deuren open te zetten en de bedrijfsvoering toe te laten tot gesprek over (nieuw) onderwijs. De uitdaging voor de ondersteuning is om ervoor te zorgen dat men daadwerkelijk een serieuze gesprekspartner wordt en door het onderwijs ook zo wordt ervaren!

Op dit moment wordt er door onderwijsinstellingen stevig ingezet op het professionaliseren van docenten, ook wel ‘onderwijsprofessionals’ genoemd. Om een waardevolle gesprekspartner van het onderwijs te worden en te blijven moeten we medewerkers in de ondersteunende kant van de onderwijsorganisatie net zozeer als onderwijsprofessionals beschouwen. Daarbij ligt er zeker ook een taak voor het management en de lijnverantwoordelijken. Zij dienen medewerkers te faciliteren in de deskundigheidsbevordering op het gebied van de onderwijslogistiek, bijvoorbeeld door scholing. Daarnaast is het minstens even belangrijk om daadwerkelijk te sturen op de verbinding tussen onderwijsprofessionals uit de ondersteuning en uit het onderwijs.

Feeling met het primaire proces

Je kan je een onderwijsprofessional noemen als je intrinsiek gemotiveerd bent om in het onderwijs te werken en dit optimaal te willen ondersteunen. Dat betekent dus dat je plezier hebt in wat je doet! Vaak zijn de medewerkers roostering en planning min of meer toevallig op deze afdelingen beland. Hetzelfde geldt voor medewerkers op de studentadministratie of in andere ondersteunende rollen. Ze worden op de werkplek geschoold en hebben daardoor soms weinig overzicht over de samenhangende onderdelen van de onderwijslogistiek. De vraag is ook in hoeverre ze feeling hebben met het primaire proces waaraan zij ondersteunend zijn. Het bijstellen van het onderwijs is nu eenmaal een continu proces. We willen immers actueel onderwijs verzorgen, dus zal de inhoud van lessen en bijeenkomsten met studenten ook veranderen. Een rooster is geen doel op zich, maar een manier om het beoogde onderwijs te organiseren. Daarbij zijn meerdere vormen denkbaar, waaraan je gezamenlijk op verschillende manieren invulling kunt geven. Natuurlijk zijn daarbij afspraken over kwaliteitskaders, samenwerking en processen wel heel belangrijk.

Geregeld hoor ik ondersteuners zeggen dat ze zo graag zouden meedenken, maar dat ze door het onderwijs nooit worden uitgenodigd. Wat let je, om te vragen of je bij een bepaalde inhoudelijke vergadering aanwezig kan zijn, omdat je op die manier je werk beter kan doen? Misschien geeft het je wel inzicht als je op eigen initiatief een aantal keer per jaar een les volgt die altijd wat uitdaging geeft bij het organiseren. Dan krijg je voeling bij het onderwijs dat je organiseert. Leidinggevenden zouden hier ook op kunnen aansturen en een HR-afdeling kan dit ondersteunen door medewerkers te faciliteren om bijvoorbeeld een dag per jaar mee te draaien in het primaire proces.

Om beter te begrijpen wat hun collega’s in het onderwijs drijft, is het voor ondersteuners belangrijk inzicht te hebben in het doel en de gedachtegang achter het (nieuwe) curriculum: het WAAROM. Het betrekken van ondersteuners maakt hen deelgenoot van de ideologie en biedt ze de kans om vanuit hun eigen expertise optimaal te ondersteunen. Een mooi voorbeeld is de opleiding gericht op sociale hulpverlening die de roosteraars meenam op werkbezoek. Het curriculum van de opleiding bestaat voor een groot deel uit projectonderwijs, waarbij de studenten projecten doen in een nabij gelegen woonwijk. Om in te kunnen spelen op actualiteiten en just in time-onderwijs aan te bieden, zet de opleiding op het laatste moment gastsprekers in. Dit komt bij de roosterafdeling binnen als een roosterverzoek. De collega’s op de roosterafdeling, die aanvankelijk niets wisten van de inhoudelijke overwegingen van de opleiding, vonden deze aanpak uitermate irritant: hadden ze daar nu niet eerder over kunnen nadenken?

Toen de roostermakers door de opleiding werden uitgenodigd voor een werkbezoek aan de woonwijk waar ze de studenten aan het werk zagen, werd voor hen veel duidelijk. Nu kennen ze de achtergrond van de vraag en begrijpen ze de meerwaarde van deze ‘roosterwijzigingen’. Door de rondleiding in de wijk is de opleiding voor hen gaan leven.

De uitdaging

Kortom, de uitdaging in de organisatie van het hoger onderwijs is als volgt: zorg ervoor dat bij curriculumontwikkelingstrajecten teams worden samengesteld die bestaan uit de juiste mix van functies waarin medewerkers elkaar aanvullen. Het is dan belangrijk dat eenieder werkt vanuit een gedeeld WAAROM, vanuit verschillende perspectieven werkend aan hetzelfde doel.

De ondersteuning kan zich hierin versterken door in te zetten op het professionaliseren van de medewerkers in de onderwijslogistiek. Dat kan door het accent te leggen op het plezier dat werken in de dynamische onderwijsomgeving met zich meebrengt. Hoe dichter de ondersteuners op het primaire proces zitten, hoe groter hun invloed is, maar ook hoe belangrijker deze mindset wordt. Het is niet moeilijk om medewerkers in ondersteunende rollen te betrekken bij het daadwerkelijke onderwijs. Zorg er bijvoorbeeld voor dat een diplomauitreiking een feestje is voor alle medewerkers. Het product, in dit geval de afgestudeerde student, is tenslotte het resultaat van gezamenlijk werk.