Samenwerking en verbinding als cruciale factor voor succesvolle onderwijsplannen

Samenwerking en verbinding als cruciale factor voor succesvolle onderwijsplannen

In de december editie van De Link in 2015 stond het thema governance, het realiseren van beleidsdoelstellingen, centraal. Deze doelstellingen op strategisch niveau zijn cruciaal voor de sturing van het onderwijs en de onderwijslogistieke processen. De volgende stap is om deze doelstellingen te vertalen naar het tactische en operationele niveau. Helaas bestaat er in de praktijk vaak een discrepantie tussen deze drie niveaus. Wat zijn kritische succesfactoren voor uitvoerbare onderwijsplannen?

Tekst: Koen van den Eshof
Fotografie: Lilian van Rooij

Gezamenlijk nadenken

Wordt er binnen uw onderwijsinstelling gezamenlijk nagedacht over het
onderwijs, bijvoorbeeld het onderwijs voor het nieuwe collegejaar of een nieuw curriculum? “Ja”, is vast het antwoord. En dat klopt natuurlijk. Het (nieuwe) onderwijs wordt inderdaad gezamenlijk binnen de docententeams bedacht. Vervolgens moet het ook allemaal georganiseerd kunnen worden en betaalbaar blijven. Een hele uitdaging op het moment dat er verschillende opleidingen gebruik maken van dezelfde faciliteiten, zoals bijvoorbeeld een gebouw. In de praktijk zien onderwijslogistieke adviseurs dat onderwijsplannen over het algemeen door de opleidingen worden opgesteld. Prima natuurlijk, het zijn hun plannen en ideeën waarin wordt beschreven hoe het onderwijs vorm wordt gegeven en hoe het zal worden uitgevoerd. In de praktijk blijkt echter dat er lang niet altijd kan worden voldaan aan de opgestelde plannen en blijft er bijvoorbeeld in een rooster nog weinig van over. Waar liggen de verbeterpunten zodat er plannen worden bedacht die wel uitvoerbaar zijn?

Twee praktijkvoorbeelden

Een mbo-instelling in Nederland stelde binnen het docententeam een planning op voor de stageverdeling over het studiejaar. Hierbij werd er goed rekening gehouden met de didactische volgordelijkheid van het onderwijs, de aanwezigheid van de studenten en de voortgang gedurende het hele studiejaar. Helaas bleek het in de praktijk toch lastiger dan vooraf bedacht. Naast de problemen die studenten ondervonden met het vinden van een stage, bleek tijdens het roosterproces dat er niet voldoende lokalen beschikbaar waren in de tweede en derde periode. Na een doorberekening bleek er juist voor de vierde periode een overschot te bestaan aan lokalen. De stageverdeling bleek een enorme impact te hebben op de ‘kwaliteit’ van alle roosters in periode twee en drie. Terwijl juist de kwaliteit van de roosters een aandachtspunt is binnen de beleidsplannen van deze onderwijsinstelling.

Bij een opleiding van een hogeschool ontstond het idee om een nieuw onderwijsconcept door te voeren met meer verantwoordelijkheden voor docenten. Het concept was geïnspireerd door het opgestelde beleid van het CvB. Op zich een prachtige gedachte om het onderwijs, gebaseerd op nieuwe inzichten, beter in deze tijd te laten passen. Het onderwijsconcept werd gedurende een jaar zorgvuldig uitgewerkt door een tweetal docenten. Toen werd besloten het onderwijsconcept aan het managementteam voor te leggen, ontstonden er intern spanningen. Met het nieuwe onderwijsconcept zou teveel beslag gelegd worden op de huidige capaciteit van lokalen, waarvan andere opleidingen de dupe zouden worden. Doordachte onderwijsprincipes in het nieuwe onderwijsconcept kwamen onder druk te staan en leken niet haalbaar in de roosters.

Huidige problematiek: vervreemding tussen niveaus

Wat gaat er fout? Het gebeurt nogal eens dat de verschillende niveaus van elkaar zijn vervreemd en structureel niet aan dezelfde doelen werken. De vervreemding is zichtbaar op momenten dat het operationeel niveau lacherig doet over de plannen die op strategisch niveau worden bedacht. Het lijkt erop dat de urgentie van de strategische plannen niet wordt ervaren, laat staan in de werkzaamheden tot uiting komt. Deze vervreemding zegt veel over een gebrek aan verbondenheid van de onderdelen van de gehele onderwijsinstelling.

De vervreemding tussen de verschillende niveaus zorgt ervoor dat er in de praktijk een afscheiding ontstaat tussen het onderwijs en de ondersteuning. In beginsel klopt het dat de ondersteuning in het leven is geroepen om het onderwijs te ondersteunen.

Beslissingen nemen

In de praktijk wordt er meestal voor gekozen om een organisatie gezamenlijk in te richten en de verschillende onderdelen als één geheel te laten samenwerken. Eigenlijk mag er alleen een verschil bestaan in het type werkzaamheden, maar absoluut niet in de doelen die worden nagestreefd. Zou de vervreemding, de falende samenwerking tussen ondersteuning en onderwijs, een gevolg kunnen zijn van een afwezigheid van vertrouwen in de expertise van elkaar? We willen weliswaar allemaal het beste voor de student, maar we verschillen van mening over hoe we de student het beste kunnen bedienen. Door die afwezigheid van vertrouwen in de ander worden werkzaamheden of informatie bij één individu of groepje individuen gehouden en wordt er pas op het allerlaatste moment gecommuniceerd met de andere partij. Het gevolg is dat men niet altijd de juiste kennis tot de beschikking heeft waardoor er suboptimale beslissingen worden genomen.

Als er niet is samengewerkt vóórdat belangrijke beslissingen zijn genomen, worden er dus niet de beste beslissingen genomen. Stel dat het onderwijs en de ondersteuning toch met zo’n suboptimale beslissing aan de slag gaan. Dan moeten alle zeilen worden bijgezet om tot een oplossing te komen van de problematiek van dat moment. Daarbovenop komt dat docenten een verminderde aandacht hebben voor de problematiek, omdat zij met het primaire proces bezig zijn: het verzorgen van onderwijs. Dat betekent dat werkzaamheden gedurende een hele cyclus (een onderwijsperiode of zelfs een collegejaar) reactief worden uitgevoerd omdat men niet (meer) de controle heeft over (het tijdstip) van de werkzaamheden. De vicieuze cirkel is ingezet, werkzaamheden worden ad hoc uitgevoerd en het blussen van brandjes is tot kunst verheven. Soms wordt dit zelfs de cultuur van een organisatie(onderdeel). Dit levert aan alle kanten stress, fouten en frustratie op. Voorafgaand was men ervan overtuigd dat er goed was nagedacht over de onderwijsplannen, terwijl dit in de praktijk anders was.

Het nadeel van ad hoc werken is dat er maar weinig geleerd wordt van de voorvallen en dat inzichten nauwelijks binnen de organisatie gedeeld worden. Fouten maken is menselijk. Dus zullen er in een onderwijsinstelling ook fouten worden gemaakt. Het is alleen wel gek dat juist een onderwijsinstelling, een organisatie gefocust op het leerproces (van de student of leerling), veelal niet in staat lijkt om zelf te leren van gemaakte fouten. Vergaarde kennis die niet wordt gedeeld binnen een organisatie voegt niets toe, dat is weggegooid geld. Men begint weer van voor af aan en loopt ieder jaar opnieuw in dezelfde valkuilen, waardoor de organisatie zich niet verder ontwikkelt.

In een situatie waar men van elkaar is vervreemd en er een (grote) kloof bestaat tussen het onderwijs en de ondersteuning, is het logisch dat er intern nauwelijks initiatief wordt genomen om elkaar op te zoeken. Allereerst is de ondersteunende kant druk om alle problemen reactief op te lossen. Daarnaast ontbreekt het aan alle juiste informatie en kennis om de situatie goed te analyseren en te verbeteren. Daarbovenop komt dat verbinding in veel gevallen op basis van persoonlijke voorkeuren wordt gelegd. Het is in zo’n geval niet gek dat er vanuit de werkvloer weinig acties worden ondernomen om voorbereidingen tot samenwerking op touw te zetten. Grote kans dat de urgentie om iets te veranderen wel wordt gevoeld, maar dat door de grote kloof tussen onderwijs en ondersteuning de juiste mensen niet met elkaar in verbinding staan op het juiste moment.

Ook in veelvuldig georganiseerde vergaderingen is een gebrek aan verbinding zichtbaar. Ervaring leert dat er een heleboel wordt besproken, maar dat het belangrijke misschien wel ongezegd blijft. Waar dit aan ligt? De overleggen vinden niet plaats op de juiste momenten en/of er zitten niet de juiste mensen aan tafel. De meest schokkende reden is wellicht dat er in overleggen niet over de juiste onderwerpen wordt gesproken vanwege het gebrek aan expertise bij de medewerkers die aan tafel zitten. In de vorige editie van De Link schreef Wim Boomkamp: ”De score op de roosters wordt maar niet beter. Hoe komt dat? Omdat we elkaar niet aanspreken daar waar nodig is.“ Ik durf verder te gaan door te zeggen dat men het aan de ene kant niet doet en dat men aan de andere kant niet in staat is elkaar daarop aan te spreken. Simpelweg door de afwezigheid van alle kennis en de juiste verbinding tussen bepaalde schakels in de onderwijslogistiek.

Hoe is het tij te keren?

Hoe kunnen we situaties zoals eerder beschreven voorkomen? Ik denk dat verbinding de sleutel is tot succes. De cruciale expertises zullen met elkaar gekoppeld moeten worden om zo, zoals bedoeld, naar een gezamenlijk en haalbaar doel te streven. Aangezien verbindingen op basis van persoonlijke voorkeuren worden gelegd, zal dit actief moeten worden gestuurd vanuit het management. Op het moment dat er verbinding is gelegd, zal men elkaar scherp houden, verbeteren en motiveren om (S.M.A.R.T. gestelde) doelen te bereiken.

Hoe wordt deze verbinding bereikt binnen een organisatie waar er een kloof bestaat tussen verschillende afdelingen en men werkt vanuit persoonlijke voorkeuren? Op momenten dat er pijn aanwezig is op het operationele niveau, zal dit kenbaar moeten worden gemaakt richting het tactisch niveau. Juist de urgentie voor de verandering, de kloof tussen de afdelingen, de ad hoc oplossingen en de afwezigheid van verbinding moet helder zichtbaar worden gemaakt binnen de organisatie. Houd daarbij in het achterhoofd dat oude tradities verloren zullen gaan, iets wat in de organisatie besproken moet worden. De volgende stap is het leggen van cruciale verbindingen tussen medewerkers die bijdragen aan een positief resultaat. Hierdoor worden deze medewerkers in staat gesteld acties te ondernemen in lijn met de visie en worden de juiste medewerkers eerder in het traject betrokken zodat er met het totaalplaatje rekening kan worden gehouden.

De Kenniswaardeketen van Weggeman (2000) maakt inzichtelijk hoe er in een lerende omgeving met kennis moet worden omgegaan. Als we de Kenniswaardeketen vertalen naar de situatie van het hoger onderwijs moeten onderwijsplannen een duidelijke link hebben met de strategie. Door meer richting te geven aan het voortdurend lerende vermogen van de organisatie en te bekijken welke kennis op welke plek beschikbaar is, wordt ook duidelijk welke medewerkers erbij moeten worden betrokken om een totaalbeeld te hebben. Om met elkaar te leren moet er tussen deze medewerkers afspraken worden gemaakt. Vanuit de Kenniswaardeketen wordt geadviseerd om de gemaakte afspraken toe te passen in de praktijk en continu met elkaar te bekijken of de werkzaamheden de gewenste situatie nog steeds ondersteunen. Hierdoor is de organisatie succesvoller en wordt er efficiënter gewerkt, aangezien er van iedere mislukking wordt geleerd. Dit komt omdat plannen scherper worden geformuleerd, beter passen in de huidige processen en bedrijfsvoering en, nog belangrijker, meer worden gesteund door de organisatie. Dit draagt weer bij aan het behalen van de doelstelling die bij de strategie werd opgesteld. Uiteindelijk zal de nieuwe manier van werken moeten worden geïnstitutionaliseerd waarin er een link wordt gelegd tussen de ondernomen acties en de behaalde resultaten.

Laten we als laatste praktijkvoorbeeld eens kijken naar een voorbeeld over hoe verbinding kan helpen. Bij een hogeschool werd recent een nieuw studentvolgsysteem geïmplementeerd. Een goede keuze op strategisch niveau om de studenten beter te faciliteren in hun studievoortgang. Gevolg van de implementatie is dat de huidige werkprocessen van een bepaalde opleiding niet meer sluitend zijn en moeten worden gewijzigd. Dat was niet ingecalculeerd aan het begin van de implementatie. Op het moment dat er stoom uit alle kanten van de studentadministratie kwam, werd er een uitstekende keuze gemaakt op tactisch niveau. Men zag in dat het zo niet langer ging en dat de gehele opleiding met elkaar moest leren van de nieuwe situatie. Hierbij werd er geconstateerd dat het kennisniveau niet toereikend was, waarop er is geïnvesteerd in scholing. Door de scholing kregen de medewerkers meer zicht op de werking van het systeem en op de afwezige afspraken. Mede hierdoor zijn de benodigde verbindingen gelegd tussen medewerkers die cruciaal zijn om resultaat te behalen en heeft men gezamenlijk nieuwe afspraken gemaakt. Ook zijn er nieuwe werkprocessen opgesteld, met als doel de studenten beter te faciliteren. Men weet elkaar nu te vinden om de juiste zaken te bespreken, waardoor kennis steeds wordt gedeeld en verder ontwikkeld. Het mooie van dit voorbeeld? Allereerst de moedige keuze om de problemen bespreekbaar te maken en om zo alle partijen dichter bij elkaar te brengen. Daarnaast zijn de juiste verbindingen gelegd die een positieve bijdrage leveren aan het doel. Binnen deze verbindingen zijn er gezamenlijk afspraken gemaakt en is er een planning opgesteld om met z’n allen weer in control te zijn van de werkzaamheden. Het resultaat is een organisatie die een continu lerend vermogen kent en wederzijdse begrip tussen het onderwijs en de ondersteuning. Iets wat is ontstaan door de gezamenlijke afspraken.

Succesfactoren voor verbinding

Uit genoemde voorbeelden leid ik de volgende succesfactoren af:
• Werk weer als één organisatie aan de gezamenlijke doelstellingen. In het geval van een onderwijsinstelling is dat een tevreden en goed opgeleide student die (bij voorkeur binnen de nominale studieduur) tevreden met een diploma de deur uitgaat;
• Herken daarvoor de urgentie voor de benodigde verandering(en);
• Doorbreek oude tradities en oude verbindingen op basis van persoonlijke voorkeuren;
• Zie in dat elke expertise een bijdrage levert aan het doel en dat elke expertise een andere visie heeft op de tevredenheid van een student en op wat een ‘goed opgeleide student’ is. Die visies komen bij voorkeur samen in een gedeelde visie, van waaruit beslissingen voor de verschillende expertises logisch zijn en dus gedragen worden;
• Leg verbindingen tussen mensen die cruciaal zijn om resultaat te behalen;
• Leer en evalueer continu als organisatie om in de toekomst succesvoller te worden;
• Spreek elkaar aan op onwerkbare situaties.

Samenwerking en verbinding zijn de sleutel tot succes van een goede onderwijslogistiek. Het is van groot belang om de juiste verbindingen te leggen binnen de organisatie. Hierdoor wordt men in staat gesteld om met elkaar in gesprek te treden, een vertrouwensband op te bouwen en om de juiste zaken met elkaar te bespreken. Dit alles met als doel om gezamenlijk aan een betere toekomst te werken. Streef hierbij niet naar een net-voldoende resultaat, maar ga aan de slag om structureel voor een acht te gaan. Wellicht stimuleert dat de studenten weer om zelf ook zo’n houding aan te nemen!

Literatuur:
– Weggeman, M. (2000). Kennismanagement: de praktijk. Schiedam: Scriptum
– http://bloei.nl/kennismanagement/kenniswaardeketen