De Menselijke Maat

De Menselijke Maat

We schrijven er veel over in De Link: de samenwerking tussen het onderwijs en de ondersteuning moet beter. Er wordt vaak gesproken over de kloof tussen het onderwijs en de ondersteuning en men probeert deze kloof op allerlei manieren kleiner te maken. Hoe? Veelal door processen nog beter in kaart te brengen, de gemaakte afspraken toch nog eens op papier te zetten, vaker te evalueren en gemaakte afspraken door het management als belangrijk te laten onderstrepen. Toch lijken in de praktijk de problemen nog verre van opgelost. Hoe moet het dan? Agile? Lean werken? Dit soort oplossingen vindt u regelmatig terug in De Link. Deze keer gooien we het over een andere boeg.

Tekst: Koen van den Eshof
Fotografie: Lilian van Rooij
Gepubliceerd in december 2016

Huidige situatie

Net als bij alle grote organisaties is er ook in onderwijsland vaak sprake van een golfbeweging. Op een bepaald moment wordt er binnen een onderwijsinstelling besloten om de ondersteunende (staf)diensten te centraliseren in verband met schaalvoordelen, efficiëntie en te ontwikkelen expertise in een klein deelgebied. Enkele jaren later vindt men binnen dezelfde onderwijsinstelling dat diezelfde diensten hun contact met het primaire proces hebben verloren en besluit men om weer te gaan decentraliseren, zodat de ondersteuning dicht bij het onderwijs werkt en dus beter kan communiceren. Natuurlijk stopt het daar niet. Eenmaal weer dicht bij het onderwijs lukt het niet om alle ondersteunende diensten op dezelfde manier te laten werken, omdat het onderwijs op verschillende plekken in de organisatie anders is georganiseerd, gebaseerd op verschillende visies, verschillende vakgebieden en hopelijk ook op wat er nodig is voor een bepaalde groep studenten die wordt opgeleid voor een bepaald vakgebied.

De bedrijfsvoering is ontevreden over de wildgroei aan manieren om het werk te doen. Manieren die – laten we het maar toegeven – elkaar ook tegenwerken door verschillen in eisen. De ondersteuners worden heen en weer geslingerd tussen de vraag van het onderwijs waarmee ze samenwerken en de regels en procedures vanuit de bedrijfsvoering die grip wil houden. Conclusie: laten we de ondersteunende diensten centraliseren, dan kunnen de medewerkers hun werk efficiënter doen omdat ze meer gestandaardiseerd kunnen werken zonder te hoeven voldoen aan alle grillen van het onderwijs.

Herkenbaar? Een beetje misschien?

En dan hebben we nog niet eens gekeken naar wat deze veranderingen allemaal teweeg brengen aan de onderwijskant. Het onderwijs is voortdurend onderhevig aan nieuwe eisen vanuit de maatschappij, voor zowel de student als het werkveld, maar ook aan eisen vanuit het ministerie, de nieuwe technologie en de nieuwe manieren van leren.

Kort gezegd, niet ideaal.

Zo zijn we beland in een bijzondere spiraal. Onderwijs houdt, terecht, vast aan zijn waarden en visie op hoe onderwijs moet worden vormgegeven en verzorgd, gesterkt door snelle ontwikkelingen en congressen over hoe onderwijs flexibeler kan. Ondersteuning gaat steeds meer reguleren en werken volgens strakke procedures en deadlines. Een veelgehoorde opmerking is dat het onderwijs het zelf maar moet voelen als deadlines niet worden gehaald. Vervolgens wordt er geen service meer verleend. Hoe efficiënt is dat? Het leidt in ieder geval tot veel irritatie over en weer en zorgt bij beide partijen voor een verhoging van de werkdruk. Met als gevolg dat de focus op de primaire taak, het onderwijs, is vervaagd. Door de scheiding van taken ontstaat de frictie; men spreekt niet meer dezelfde taal over de gedachten achter het curriculum, het doel van het onderwijs. Waar tussen beide partijen wel een goede poging wordt gedaan tot meer samenwerking, zien we vaak nog steeds een gebrek aan een gedeelde visie. Om meer lading te geven aan en te profiteren van de samenwerking tussen beide partijen, zijn twee punten cruciaal. Beide partijen moeten vanuit de eigen expertise bijdragen aan het uiteindelijke doel: het onderwijs. En men moet vanuit deze gedachte gezamenlijk optrekken om het uiteindelijke doel te bereiken. Dit alles in ogenschouw nemende wil ik voorstellen om het concept cross-functionele teams te overwegen als uitermate geschikt om de werkzaamheden rondom een bepaalde taak te organiseren.

Cross-functionele teams

Wat houdt een cross-functioneel team in? Daarvoor hebben we eerst een definitie nodig van het begrip team. Een team is een groep samenwerkende personen die allemaal streven hetzelfde doel te behalen. Werken in een team veronderstelt ook dat mensen met elkaar samenwerken en elkaar idealiter aanvullen. Cross-functionele teams zijn teams waarvan teamleden verschillende functies bekleden en dus ook verschillende expertises hebben. Wel vallen alle leden onder dezelfde leidinggevenden en werken ze samen aan hetzelfde doel. Dit soort teams wordt vaak gebruikt om de coördinatie tussen functies te vergroten, bijvoorbeeld als die onderling afhankelijk van elkaar zijn. Doordat er in het team meerdere afdelingen zijn vertegenwoordigd, wordt de kennis en kunde gebruikt van alle medewerkers vanuit verschillende disciplines. Hierdoor bestaat er een grote diversiteit aan informatie die kan worden ingezet bij het bereiken van het gezamenlijke doel. Het team is zelf verantwoordelijk voor de planning en het bewaken van de voortgang. In onze visie zou een cross-functioneel team in het hoger onderwijs bestaan uit een groep docenten die gezamenlijk verantwoordelijk is voor een gedeelte van het curriculum (een team per jaarlaag of een team per leerlijn), aangevuld met een onderwijslogistiek medewerker. De onderwijslogistiek medewerker zorgt voor een soepele vertaling van onderwijs- en inzetplanning naar een rooster en zorgt er ook voor dat de juiste informatie in het Student Informatie Systeem (SIS) staat, dat de tentamens op de juiste manier worden georganiseerd, etc. Binnen een cross-functioneel team streeft men met alle teamleden hetzelfde doel na. De kans is groot dat hierbij alle belangen van iedereen op tafel komen, waardoor het wederzijdse begrip wordt vergroot. Omdat de teamleden vanuit verschillende functies (en expertises) met elkaar hetzelfde doel willen bereiken, zullen ze gezamenlijk snel en oplossingsgericht moeten werken om vooral problemen op te lossen. Of, misschien nog wel belangrijker, ervoor te zorgen dat problemen zoveel mogelijk worden voorkomen. Doordat er vanuit verschillende disciplines veel kennis en kunde aanwezig is, is de kans groot dat eventuele knelpunten eerder worden geïdentificeerd en van te voren worden getackeld. Door de samenwerking in het team zal, mits het relatief kleine teams zijn, het verantwoordelijkheidsgevoel voor de gehele keten worden vergroot. Waar in de huidige praktijk de informatie veelal wordt doorgezet naar de volgende schakel en men vervolgens de handen er vanaf trekt, blijft men nu gedurende het gehele proces betrokken. Zelfs als de werkzaamheden al zijn verschoven naar een andere schakel in de keten.

Afstemming als uitdaging

Heeft het werken in cross-functionele teams ook nadelen? Vanuit het perspectief van directeuren bedrijfsvoering zal een overstap naar cross-functionele teams wellicht een spannende stap zijn. Het betekent immers, volgens onze definitie, dat veel ondersteunende functies niet meer direct worden aangestuurd vanuit de bedrijfsvoering, maar juist vanuit het onderwijs. Hoe kan de bedrijfsvoering er dan voor zorgen dat de organisatie van het onderwijs wel betaalbaar en haalbaar blijft? Door de ondersteunende functies in de teams constant met elkaar in contact te laten blijven, door overleg en afstemming. Ook in cross-functionele teams blijft afstemming natuurlijk een uitdaging, maar dan tussen andere onderdelen van de organisatie. Het onderwijs is daadwerkelijk leidend, al zal het zich moeten blijven houden aan de beperktheid van de middelen die er natuurlijk altijd is.

Voorwaarden voor een cross- functioneel team

Wat nu als we de docenten én de organisatoren van het onderwijs dat die docenten geven in een crossfunctioneel team samen voegen? Dat zouden we geïntegreerde onderwijslogistiek kunnen noemen. Hoe geeft de onderwijsinstelling deze geïntegreerde onderwijslogistiek goed vorm? De samenwerking binnen een cross-functioneel team ligt iets gecompliceerder dan in een team waarbij teamleden allen dezelfde functie bekleden of voor dezelfde afdeling werken. Zoals in alle teams moeten alle teamleden zich bewust zijn van het doel waaraan wordt gewerkt. Zo is het binnen het onderwijsplanningsproces van belang te weten dat een curriculum voldoet aan bepaalde onderwijskundige eisen, bij voorkeur gebaseerd op een onderwijskundige visie, maar moet men ook begrijpen dat het curriculum planningstechnisch wel uitvoerbaar moet zijn. In het begin moet men hier vooral consensus over bereiken, zodat dezelfde taal wordt gesproken. Het gezamenlijke doel loopt via het wederzijds begrip.

Gemeenschappelijke, gedeelde visie

De volgende stap is het ontwikkelen van een gemeenschappelijke, gedeelde visie. Volgens een van de belangrijkste grondleggers van de lerende organisatie, Peter Senge, kan een gemeenschappelijk visie alleen worden ontwikkeld wanneer de teamleden daadwerkelijk voelen dat er een gedeeld doel wordt nagestreefd en dat dit voldoet aan de gemeenschappelijke belangen. Juist daarom is het van belang om eerst wederzijds begrip te verkrijgen, zodat de teamleden met elkaar op één lijn komen. Een gedeelde visie is dus een voorwaarde voor een cross-functioneel team. Op het moment dat de gedeelde visie is bereikt, werken alle teamleden volgens dezelfde principes aan hetzelfde doel waar vervolgens alle aandacht naar uit gaat. Als laatste is het van groot belang dat ieder teamlid genoeg tijd investeert in het team. Zodra aan deze voorwaarden is voldaan, kan de echte verandering naar een betere samenwerking tussen het onderwijs en de ondersteuning plaatsvinden.

Welke competenties zijn nodig?

Om het cross-functionele team succesvol te laten zijn, moet ieder individu over een aantal competenties beschikken. Het lijkt een open deur, maar elk teamlid moet bereid zijn om samen te willen werken met de andere teamleden en bereid zijn om compromissen te sluiten in het voordeel van het gezamenlijke doel. Communicatievaardigheden zijn voor cross-functionele teams nog veel belangrijker dan voor reguliere teams. Denk daarbij aan feedback kunnen en durven geven en feedback constructief kunnen ontvangen. Daar waar een ‘gewoon’ team al te maken heeft met verschillen tussen mensen kan het zijn dat in cross-functionele teams ook verschillen in communicatiestijlen duidelijker naar voren komen. De eigen functie en het beroep hebben je immers lange tijd getraind om op een bepaalde manier naar de wereld te kijken en daarover met elkaar te praten, terwijl in dit soort teams ineens weer collega’s werken die een andere kijk op de wereld hebben en een ander begrippenkader hanteren. Om het gezamenlijke doel te bereiken moet vanuit vertrouwen in eigen expertise en die van je collega’s gebruik worden gemaakt van alle kennis en kunde die binnen het team aanwezig is. Om dat vertrouwen te krijgen, maar ook voor een soepele communicatie, is empathisch vermogen een belangrijke competentie. De samenstelling van het team dwingt een dynamische samenwerking af. Men probeert namelijk in een zo vroeg mogelijk stadium problemen te signaleren en te verhelpen. Daarom is het van groot belang dat de teamleden flexibel en creatief zijn. Deze flexibele en creatieve houding dwingt vervolgens weer af dat elk teamlid bereid moet zijn zichzelf te blijven ontwikkelen en te leren van elke situatie. Hierdoor zal het team in de toekomst nog succesvoller zijn.